Lobo completa 10 anos e consolida modelo de marca própria no Paysandu
Marca própria do Paysandu Sport Club completa uma década consolidada como uma das operações mais bem-sucedidas do país entre clubes de futebol
Foto: Divulgação- Matéria
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A Lobo, marca própria do Paysandu Sport Club, completa dez anos consolidada como uma das operações mais bem-sucedidas do país entre clubes de futebol. Desde a profissionalização do modelo, a fornecedora se tornou a principal fonte de receita comercial do clube, gerando mais de R$ 11 milhões entre 2022 e 2024 e reduzindo a dependência do desempenho em campo.
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O então presidente Alberto Maia estruturou, com a nova equipe de marketing, um projeto para criar uma fornecedora própria de material esportivo. A meta era fortalecer a identidade do clube, ampliar a receita e criar um canal mais direto com o torcedor. Em fevereiro de 2016, a Lobo foi oficialmente lançada.
Adoção imediata e expansão
Desde o primeiro ano, a marca registrou forte adesão da torcida. Em poucos meses, o Paysandu passou a receber com a Lobo valores equivalentes ao que obtinha em um ano inteiro com a antiga parceira. Ao mesmo tempo, a liberdade criativa permitiu desenvolver coleções mais alinhadas à cultura e aos símbolos do clube.
O portfólio cresceu, novas lojas foram abertas e, no fim de 2016, o lançamento do uniforme da temporada seguinte reuniu cerca de 10 mil pessoas em um dos principais espaços de shows da Região Metropolitana de Belém.
Qualidade como pilar competitivo
As camisas de jogo passaram a incorporar tecnologias têxteis e padrões industriais adotados por grandes marcas internacionais. O avanço incluiu melhorias em materiais, modelagem e processos produtivos.
Entre 2017 e 2019, a Lobo consolidou crescimento em faturamento e diversificação de produtos, influenciando outros clubes brasileiros a adotarem o modelo de marca própria. Mas o período também expôs desafios operacionais típicos de um negócio complexo dentro de um clube de futebol — como gestão de estoque, relação com fornecedores, logística e B2B.
Profissionalização e mudança de modelo
Com o acúmulo de passivos e recursos imobilizados, o então presidente Ricardo Gluck Paul decidiu, em 2019, profissionalizar a gestão da marca e separar a operação comercial do caixa do clube.
O novo modelo começou em 2020, já em meio à pandemia. Desde então, toda a receita passou a chegar ao Paysandu na forma de royalties. O clube deixou de assumir riscos operacionais, custos de produção, tributos e folha de pessoal, eliminando o chamado "caixa cruzado".
Modelo de negócios com múltiplas receitas
Royalties, fundos vinculados, licenciamento e canais B2B e B2C passaram a compor um sistema integrado. Mais de R$ 5 milhões foram investidos na expansão e profissionalização da rede, com a adoção de franquias. O número de lojas triplicou e os pontos passaram a operar com padrões unificados de gestão e layout.
Números que explicam o sucesso
Entre 2022 e 2024, a Lobo gerou R$ 11,21 milhões em receitas diretas ao Paysandu, tornando-se o maior patrocinador do clube no período. O parceiro mais próximo injetou R$ 7,33 milhões.
A comparação entre modelos reforça o salto:
- 2016–2019 (modelo interno): R$ 8,13 milhões em resultados — média anual de R$ 2,03 milhões
- 2020–2024 (modelo profissionalizado): R$ 16,11 milhões — média anual de R$ 3,22 milhões
Se considerar 2020, ano afetado pela pandemia, o desempenho é ainda maior.
Estrutura que concentra valor no clube
Em 2024, as lojas Lobo faturaram R$ 22 milhões. As franquias tiveram margem líquida próxima de 8% — cerca de R$ 1,76 milhão. No mesmo período, o Paysandu recebeu aproximadamente R$ 4,2 milhões via royalties e fundos vinculados.
O formato concentra maior parte da geração de valor no clube, transfere risco operacional aos parceiros e reduz a dependência do desempenho esportivo na temporada — característica apontada por especialistas como diferencial do modelo.
Referência para o mercado
Ao completar dez anos, a Lobo se consolida como um ativo estratégico do Paysandu e exemplo de como uma marca própria, quando estruturada com governança e profissionalização, pode gerar receita recorrente, reduzir riscos e fortalecer a sustentabilidade financeira.
A experiência já inspira outros clubes brasileiros que buscam previsibilidade de caixa e novas fontes de receita em um ambiente cada vez mais competitivo.
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